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浅谈中国移动计件薪酬存在问题及优化建议

福建人力资源和社会保障网 http://www.fjhrss.com 2014/10/28 14:09:40

    一个公司的薪酬管理无非有三个目标:公平、效率和合法。公平和效率能促使组织薪酬激励作用的实现。合法性是基本要求,是组织存在和发展的基础。公平目标:公平目标是指组织应按公平性的要求进行各种奖励措施的兑现。公平包括自我、内部、外部三方面,同时在实现时还有过程和机会公平。效率目标:效率目标是指在对组织来说能以较低的投入产生较多的产出。合法目标:合法目标是指薪酬制度必须符合国家和省区的各项政策条例执行。不能违反法定保险福利、最低工资制度等强制性要求规定。

  而绩效管理是一个组织的管理者和员工为了达到总体目标共同进行的绩效计划的制定、沟通、评价、应用和目标提升的循环程序,目的是持续提升公司整体业绩。这就需要我们建立一套适合自己的绩效管理机制,对组织和个人明确目标,建立激励机制,使员工个体向着组织所明确的方向工作从而提高组织和个人的绩效。通过有效绩效沟通和评定,指出成绩和不足,对目标实现有贡献的行为、结果进行奖励,对有碍于组织目标的行为和结果进行批评和约束。从绩效循环模型可以看出,以下几方面非常重要:目标管理、绩效考核、激励控制。目标管理是保证组织目标、团队目标、员工个人目标一致性,保证员工个人绩效和组织整体绩效得到同步提升。绩效考核是绩效管理中的关键环节,建立了公平公正的评估系统,对员工和团队的绩效做出正确评价,奖优罚劣。组织在实施绩效管理时,应该按以下原则进行:目标清晰、管理标准可量化、员工有良好的职业素质、目标的实现与利益挂钩和组织能掌控。在具体实施过程中,要重平时积累、重阶段性成果、重考核兑现的时效性和操作方式轻便快捷。

  中国移动实施计件薪酬以来,通过数据的显现分析和一线员工的调查将计件薪酬的优缺点予以总结。主要优点如下:

  一、一定程度上实现了公平目标。员工薪酬与劳动成果联系比较紧密,直接、迅速、准确地在薪酬上反映不同劳动者在劳动成效上的差别。通过每日的短信通报及计件薪酬平台的呈现,可以让员工对薪酬有快速真切的感知,一定程度上消除了员工对薪酬了解不通畅的弊端。

  二、从短期效益看,计件薪酬的实施一定程度上实现了效率目标。总量不变的工资总额却带来了业务量同比30%以上的增长,流量经营更是呈现爆炸式增长,这在一定程度上提升了企业的管理效率,由于计件薪酬同劳动成果的直接相关性和公平性,良好的推广会有助于提升企业管理水平。

  三、对员工具有强有力的物质激励效果,由于计件薪酬直接将计件同工资挂钩,劳动成果的差别直接体现在物质激励上,对员工的激励效果更为直接有力,可有效提升员工的主观能动性。

  四、有助于提升员工劳动技能,由于计件薪酬的多少同劳动成果正相关,而员工技能又直接影响劳动成果,在强烈的物质激励下,员工提升劳动技能的动力较足,有助于提升员工劳动技能。

  缺点主要体现在以下几个方面:

  一、 计件薪酬的计件项并不能把员工全部的劳动成果都体现在计件的项目上,这样让员工对非计件劳动成果的不重视。并且员工往往会直接关注计件项目计件口径如业务办理的数量,而对业务办理的质量、消耗时间、客户满意度等进行忽视。营业店长关注的重心也从员工的素质培养、团队氛围营造、营业厅环境整治转变到了盯营业员考核指标、营业员计件薪酬上。

  二、 配套的顶层设计及组织架构尚未搭建完善,市公司和县市公司对短期运营目标存在矛盾,统一的计件薪酬及考核致使县市公司和区域营销部对一线员工失去了掌控力,业务计件酬金和考核指标的集中使县市分公司对一线缺乏可掌控的有效手段,县市公司一些阶段性指标及短板项无法得到有效的落实和提升。

  三、 团队凝聚力变差,团队协作意识不强。市公司及县市公司营业、集团、渠道各条线指标和考核独立管理,各条战线缺乏统一的目标及作战体系。市公司计件及考核导向的业务不符合一线实际生产需求,如短板业务考核及计件导向性差缺乏,致使一线员工生产积极性不高。渠道网点、网格经理及销售经理等出于对计件的追求,对于客户服务及客户投诉重视不够并将其分流到营业厅处理,营业厅投诉处理压力大及员工抱怨较多。

  四、 销售经理、客户经理及营业厅所分别负责的网格优质渠道资源、集团资源及营业厅覆盖资源和客流量不均,统一的计件酬金和考核指标体系致使员工的收入差距拉大,总量不变的计件总额相当于是劫贫济富,不断的拉大了员工之间的收入差距影响员工队伍的稳定,降低了员工满意度从而影响到了客户满意度的提升。

  五、 总量固定的计件薪酬额度无法适应互联网运营及流量经营转型的需求,业务量的快速增长、短期及中长期目标不一致的矛盾使得业务计件单价被迫调整,使员工对计件薪酬有一个业务量高单价就低的误区认识。而对于公司合同制员工和派遣制员工,计件薪酬又是独立进行分配,由于合同制员工人数较少且大都为营业大厅店长收入较高,致使合同制员工的计件无法按照单件业务单价进行核算而是按照积分换算的方式进行,大大降低了合同制员工的积极性。

  六、 计件方式存在价值失衡的现象。价值失衡指的是员工的薪资水平高低和岗位价值大小不对等的现象,包括外部价值失衡和内部价值失衡。外部价值失衡指的是岗位对企业所做的贡献和市场化水平下的薪资水平之间的不匹配现象,而内部价值失衡指的是在企业内部各个岗位之间的贡献和薪资水平之间的不匹配现象。目前一线员工的薪酬主要是通过计件方式进行的,他们总体的计件水平在本地企业中处于中等偏下的水平,并且随着企业的发展和新增人员素质的不断提高,公司现有的员工的薪酬水平已经远远不能满足员工对薪资的需求,一方面,这一问题造成了员工流失率的急剧增加,企业很难留住所需要的优秀员工;另一方面,员工对薪酬的满意度比较低,这就在一定程度上会影响到他们的工作主动性和工作积极性。而在公司内部一个小厅的营业店长由于较低的计件收入致使月收入还没有一个大厅的营业员的收入高,计件分配缺乏一个价值适配体系未能良好的体现出员工价值。

  综上所述可以看出,计件薪酬的实施在一定程度上虽给公司带来了业务量的增长与公司生产效率的提升,但存在重数量轻质量,各级目标不一致,团队凝聚力下降,收入分配不均导致员工满意度下降,现有的计件薪酬体系无法适应经营变化需求及计件分配体系存在价值失衡等诸多问题,亟需对计件薪酬开展模式进行优化。

  计件薪酬的开展和优化一定要从以下三个前提进行着手开展:

  一、 计件薪酬的开展要对企业战略形成有力的支撑,原先的薪酬体系在设计理念上具有一定的缺陷,因而不能适应企业的发展,突出的表现就是技术娴熟的一线员工及基层管理人员的薪酬在市场上缺乏竞争力,这就导致了员工对薪酬的满意度比较低,核心员工的流失现象比较严重,从而在很大程度上阻碍了公司形成核心竞争力。

  二、 计件薪酬的开展要促进组织结构和组织扁平化的优化。公司在设计新的薪酬方案的同时,要对流程进行再造和梳理,建立一个高效率的、扁平化的组织结构,新的薪酬体系要实施宽带化薪酬体系打破先前的薪酬制度所维护并强化等级观念。计件薪酬制度体系在促进组织变革方面起着十分重要的作用,促使员工主动进行培训和学习以提高自身的工作技能和业务水平,从而建立学习型组织。

  三、 计件薪酬的开展要充分体现按劳付酬原则、公平性原则、激励性原则、经济性原则、可操作性原则。按劳付酬的“劳”不仅是指员工业务办理的数量、服务客户的数量,还要包括业务办理的质量、客户服务满意度等诸多因素,生产结果必须是有效的。公平性原则主要为个人公平、内部公平和外部公平上。个人公平就是员工公平,指的是在统一组织内部,处在同样的工作岗位上的员工,由于他们的资历、技能和工作绩效等贡献具有一定的差异性,他们所分配到的薪酬也应该有所差异,从而体现出公平性的原则;内部公平指的是在同一组织内部的不同技能或者不同职位之间进行薪酬比较时的公平问题;外部公平指的是不同组织的同等职位的员工的薪酬水平进行比较时的公平性问题。激励性原则主要为根据公司运营内容岗位的不同以及各个岗位上员工的不同能力水平和贡献,将员工的薪酬标准拉开适当的距离,充分体现出计件薪酬体系对不同员工薪酬设计的差异性,从而通过有效利用薪酬体系的激励性原则,充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。经济性原则主要为在设计计件薪酬时,要确保计件的导向需和公司主营业务一致,确保有效的投入在核心业务上发生产出。可操作性原则主要为计件薪酬方案的设计与实施,要确保一线员工能够很容易了解到计件的规则和方案,了解计件薪酬实施的目的,方面快捷的了解到自己的计件结构及业务短板,从而使得员工理解公司对薪酬体系设计的初衷,并在充分理解新的薪酬体系的基础上,对自身的薪酬有更加清晰和深刻的认识和理解,从而使他们能够自觉根据计件薪酬体系来规范他们的行为,努力提高自身技能。

  基于计件薪酬优化的三个前提及当前计件薪酬存在的诸多问题,建议从以下几个方面进行公司计件薪酬的优化。

  一、明确公司组织架构调整及公司集中化改革顶层设计方案,明确营业厅、社会渠道、集团客户经理等集中的深度和广度,明确市县公司二级协同机制及目标责任体系。整合各个专业部门业务发展战略,做好各个通道业务功能定位及业务区隔。根据公司当前现状及运营目标,紧紧围绕4G运营、流量经营两个核心下达以促收入、拉流量、提份额的三个自上而下统一的关键考核指标,辅助渠道份额、优质渠道占比、客户满意度、客户投诉率过程指标。保证不同层级组织目标、团队目标、员工个人目标的一致性,保证员工个人绩效和组织整体绩效得到同步提升。

  二、建立公司自信、员工自信、他人相信的竞争力薪酬体系,通过内部精细化管理及精益生产管理降低公司运营成本从而增加人工成本的开支,提升一线基层员工薪酬满意度及对公司的认同和归属感。对不同层级岗位的员工设计分层分级的计件薪酬体系,建立基于员工综合业绩认证的员工等级体系,从员工工龄、员工岗位、员工职级等维度重新设计计件薪酬方案,承认员工级别带来的计件激励并鼓励低级别员工向高级别晋升,释放晋升空间激发员工晋升动力,引导员工不断加强自身素质的提升及学习再造能力。

  三、建立以团队为整体的计件薪酬系数加乘模式,团队考核偏重整体业务目标的达成、业务质量的达标、客户满意的提升、团队载体环境的营造、基础管理工作的夯实等,引导基层管理人员及一线员工建立团队意识及组织荣誉感。

  四、建立以业务质量和客户满意度为前提的业务发展考核机制,对于客户服务及客户投诉强化首问责任制,将有效的劳动成果纳入计件并做适当倾向。同时强化客户投诉扣罚的人性化管理,优化触点短信满意度评价考核制度减少因客户回复错误而扣罚导致的员工不满感知及优化投诉有责判定制度强化第一责任人责任,从投诉绝对量的考核转变为投诉率的考核。并建立正向宽带化的激励机制,鼓励员工确保质量的前提下进行业务量的提高,挖掘业务质量及客户满意度优秀案例并进行表彰,有效成果达成率同时纳入员工晋升体系。

  五、建立业务拓展支撑体系,鼓励员工从坐商向行商转变,由客户走进来改为员工走出去,外延服务营销触点战线。对拓展业务予以计件倾斜,鼓励因先天客户资源不足的员工发挥主观能动性及创新性拉客流促业务。同时对资源分布及分配不均衡的员工个体及团队,增加业务质量和客户满意度有效业务的计件标准,适当降低员工收入差距。

  六、建立计件薪酬以年度为单位的动态测算及使用分析机制,计件导向需符合公司中长期战略需要而非迎合短期目标,通过考核权重、业务质量管控深度、客户满意度加码等手段合理控制计件薪酬总额的动态使用,尽量减少计件单价调整的频率延长计件单价调整的周期。同时打通合同制员工和派遣制员工的计件总额分配体制,实施统一的计件薪酬分配制度。

  计件薪酬改革只是中国移动接下来众多改革中的一环,但这一环却深深的影响着公司的前途和未来,因为计件薪酬影响到的是给公司带来最直接利益的生产者,只有充分的利用好了这些可爱的生产者的大脑和双手,我们才能确保中国移动的可持续发展和其他改革项目的深耕落地。

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